1. Kurumun genel stratejik hedefleriyle eğitim planlamasını nasıl hizalıyorsunuz?
Eğitim planlamasını operasyonel bir faaliyet değil, stratejik bir kaldıraç olarak ele alıyorum. Şirketin yıllık ve orta vadeli hedeflerini analiz ederek bu hedefleri gerekli yetkinliklere dönüştürüyoruz. Örneğin otomotiv sektöründe dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve müşteri deneyimi stratejik önceliklerdi. Eğitim planlamasını yaparken bu üç alanı doğrudan destekleyecek programlar tasarladık. Mesela dijitalleşme hedefi varsa, sadece IT departmanına değil, üretim hattındaki çalışanlara da dijital araç kullanımı eğitimi verdik. Çünkü strateji ancak tüm organizasyonun katılımıyla hayata geçiyor. Eğitim, stratejiyi sahaya indiren en güçlü araçtır.
2. Yıllık eğitim ihtiyaç analizi (TNA) sürecinde hangi metodolojileri ve veri kaynaklarını kullanıyorsunuz?
TNA sürecinde üç kaynağı birleştiriyorum: performans verileri, çalışan geri bildirimleri ve global trendler. Performans verileri bize somut ihtiyaçları gösteriyor; Üretim ortamında algılanan ihtiyaçlarla gerçek ihtiyaçlar farklılaşabildiği için, veriyi mutlaka sahada doğruluyoruz. Örneğin kalite hataları artıyorsa teknik eğitim ihtiyacı vardır. Çalışan geri bildirimleri ise motivasyon ve beklentiyi ortaya koyuyor. Global trendler ise bizi geleceğe hazırlıyor. Örneğin elektrikli araç teknolojisi yükselirken, mühendislerimizin bu alanda yetkinlik kazanması gerekiyordu. Yani TNA sadece bugünü değil, yarını da kapsamalı.
3. Eğitim bütçesini oluştururken önceliklendirme kriterleriniz nelerdir?
Bütçede önceliğim stratejik hedeflere katkı. İş sonuçlarına katkı, risk azaltma etkisi ve uzun vadeli yetkinlik kazandırma potansiyeli belirleyicidir. Yasal zorunlu eğitimler temel bir çerçeve oluşturur; bunun üzerine stratejik hedefleri destekleyen programlar konumlandırılır. İkinci kriterim ise çalışan deneyimi. Bir eğitim, çalışanı motive ediyorsa ve işine doğrudan katkı sağlıyorsa, yatırım geri dönüşü zaten kendiliğinden geliyor. Örneğin üretim hattında hata oranını düşüren bir teknik eğitim, hem kaliteyi artırıyor hem de çalışanı güçlendiriyor. Bu da bütçede önceliklendirme için en somut kriter oluyor.
4. “Yetenek Yönetimi” ile “Eğitim Yönetimi” arasındaki bağı kurumunuzda nasıl kurguluyorsunuz?
Bu iki alanı ayrı değil, birbirini besleyen bir sistem olarak ele alıyorum. Yetenek yönetimi potansiyeli keşfetmek, eğitim yönetimi ise o potansiyeli açığa çıkarmak. Örneğin genç mühendisleri global projelere hazırlarken, eğitim programlarını onların kariyer yolculuğuna entegre ettik. Böylece eğitim, yetenek yönetiminin doğal bir parçası haline geldi. Yani eğitim, kariyer planlamasının bir durağı değil, yolun kendisi oluyor. Eğitim, yeteneği geliştirirken; yetenek yönetimi bu gelişimi doğru rolde ve doğru zamanda değerlendirmeyi sağlar. Potansiyel çalışanlar için eğitim, görev genişletme ve mentorlukla desteklenir.
5. Kurum kültürünün öğrenme süreçlerine etkisi nedir?
Kurum kültürü öğrenmenin temel belirleyicisidir. Hata yapmanın cezalandırılmadığı, deneyimden öğrenmenin desteklendiği bir ortam olmadan öğrenen organizasyon olmak mümkün değildir. Bu nedenle yöneticilerin öğrenmeyi teşvik eden rol modeller haline gelmesine özel önem veriyorum. Eğer hata yapmaya izin veren, paylaşımı teşvik eden bir kültürünüz varsa öğrenme hızlanıyor. Biz ‘öğrenen organizasyon’ olmak için birkaç teknik adım attık:
· Bilgi yönetim sistemleri kurduk; çalışanların deneyimlerini dijital ortamda paylaşmasını sağladık.
· Mikro öğrenme platformları geliştirdik; kısa, iş başında uygulanabilir içerikler sunduk.
· Topluluk öğrenmesini teşvik ettik; örneğin mühendisler kendi aralarında “best practice” oturumları düzenledi.
Deneyimden gördüm ki, öğrenen organizasyon olmak sadece eğitim vermek değil, öğrenmeyi kültürün bir parçası haline getirmek. Bu da teknik altyapı, liderlik desteği ve çalışan katılımıyla mümkün oluyor.
Reviewed by Gaye Erkan
on
Ocak 13, 2026
Rating:
Hiç yorum yok: